دکتر دمینگ پدر کنترل کیفیت آماری

  دکتر دمینگ پدر کنترل کیفیت آماری

 

 

دیباچه

  کسانی که با نام دکتر دمینگ آشنا هستند شاید بدانند که پرسش های به ظاهر ساده او بود که به اصلاح خدمات درمانی ، آموزشی ، تولیدات مصرفی ، رضایت شغلی و اصلاح نظام حکومتی منجر شد.

   هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن ها بود. او در تابستان 1950 که برای شرکت در سمیناری هفت روزه به ژاپن دعوت شده بود حرکتش را آغاز کرد. صنعت آمریکا در آن زمان هیچ نیازی به کمک نداشت. در اوایل دهه 1980 بود که سیل خودروها و کالاهای مصرفی از ژاپن به سوی ایالات متحده سرازیر شد. روشی که دکتر دمینگ پس از جنگ به ژاپنی ها آموخته بود اکنون به تولیدات انبوه با کیفیتی بهتر و هزینه کمتر منتهی شده بود.  حرکت از کمیت تولید انبوه به سوی کیفیت روش دمینگ مهمترین تحول و دگرگونی در تولید از انقلاب صنعتی به این  طرف بوده است.به جرات می توان دکتر دمینگ را پدر کنترل کیفیت آماری نامید. چراکه او موجب تحولی بزرگ و انقلابی شگرف در مدیریت و نگرش های مدیریتی شد.

بیوگرافی

دکتر  ویلیام ادواردز دمینگ  در سال 1900 در ایالات متحده آمریکا چشم به جهان گشود. وی بزرگترین فرزند  فروم ایرون ادواردز  و  ویلیام آلبرت دمینگ  بود. هنگامی که دمینگ پسربچه  ای بود با والدین  برش رابرت  به  وایومی  نقل مکان کرد. دمینگ جوان از انجام هیچ کاری دریغ نمی کرد و هرچه می توانست پس انداز می کرد در حالی که هم دوره های او در مزرعه مشغول به کار بودند. او با پولی که پس انداز کرده بود وارد دانشگاه شد. دمینگ در رشته مهندسی و ریاضیات ادامه تحصیل داد و در صنعت مشغول به کار شد.

دکتر دمینگ دروس پیشرفته ای را در رشته های آمار و کیفیت در دانشگاه های نیویورک و کلمبیا به مدت پنجاه سال تدریس می کرد. در سال 1991 مجله : (U.S news) مقاله های را تحت عنوان نه شخصیتی که دنیا را متحول ساخته است به چاپ رساند. اولین آن ها پال بود و آخرینشان دکتر دمینگ این تنها یکی از چندین افتخار دکتر دمینگ بود. من الجمله هجده مدرک افتخاری. دکتر دمینگ علاوه بر این ها برنده مدال فن آوری ملی آمریکا شد. ( انقلاب دمینگ . 1378 . ترجمه مرکز آموزشی سازمان مدیریت دولتی )

 افکار دمینگ

دکتر دمینگ کار خود را از اواخر دهه 1920 آغاز کرد . وی در این سال ها به عنوان ریاضی دان و فیزیک دان در وزارت کشاورزی ایالات متحده آمریکا مشغول به کار بود.

دمینگ نظریه پراکنش ( Theory Of Variance ) را گسترش داد وی نتوانست به اندازه کافی مدیران آمریکایی پیدا کند که به نظریه مدیریت کیفیت توجه داشته باشند زیرا در آن هنگام تیلوریسم در آمریکا به شدت رایج بود. دکتر دمینگ درخواست کرد که در ایجاد انگیزه در کارگر به عنوان وسیله تاثیرگذار بر بهره وری تغییر داده شود پیشنهاد وی هم از سوی مدیریت و هم از سوی سازمان های کارگری به چالش منجر شد .

در سال 1950 و پس از جنگ جهانی دوم اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن ( JUST ) از دکتر دمینگ درخواست کرد به ژاپن برود زیرا ژاپن نیازمندی عاجل به مدیریت کیفیت داشت . در آن هنگام محصولات ژاپنی در سطح جهانی نامرغوب و پست شناخته می شدند . دکتر دمینگ در ژاپن سمینار هفت روزه ای در مرکز کنفرانس های موپزشکی ژاپن در توکیو برگزار کرد . به دنبال سمینار وی مدیران ارشد صنایع ژاپن وی را برای ایراد مطالب در سمینار یک روزه به هاکن دعوت می کنند . او در سمینارهای خود مقوله کنترل کیفیت آماری و نقش آن در بهبود کیفیت را برای مهندسان ، مدیران و محققان ژاپنی به زبان کاملا کاربردی مطرح می کند. تدریس وی انقلابی در اندیشه شرکت کنندگان ایجاد کرد و آن ها را به مطالعه کیفیت و بهبود کیفیت از راه روش های دمینگ تحریک کرد. ( طبیبی ، جمال الدین . 1380 )

دمینگ مدیریت کیفیت جامع را این گونه تعریف می کند :  مدیریت کیفیت جامع ( TQM ) عبارتست از مجموعه ای از فعالیت های سیستماتیک که سازمان برای رسیدن به یک سازمان اثربخش در تامین اهداف عالی خود و همچنین ارائه محصول یا خدمات با یک سطح کیفیت مطلوب به طوری که بتواند خشنودی مشتریان را در زمان و با قیمت مناسب تامین نماید .

دکتر دمینگ کنترل آماری فرآیند ( SPC ) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرده که مدیریت باید درکی از انحرافات آماری داشته باشد . او نظریه SPC را طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در آمریکا پیاده کرد و توانست طراحان ، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیت های جنگ آموزش دهد . آموزش او منجر به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری شد و به بهبود بهره وری انجامید.

دکتر دمینگ بر استفاده از روش های آماری و رویکرد سامان مند برای حل مشکلات کیفیت تاکید می کرد و تقصیر ضعف مدیریت را در نظام و نه در کارگر می دانست و بر اهمیت ابزارهای آماری بنیادین که هم اکنون به عنوان هفت ابزار کیفیت معروف شده پافشاری کرد این ابزارها عبارتند از : 1- بافت نگار 2- رسم نمودار پراکندگی 3- نمودار پارتو 4- نمودارهای استخوان ماهی 5- نمودارهای کنترل 6- نمودار جریان کار7- وارسی نامه ها. ( بویدل ، تام . 1380 )

دکتر دمینگ معتقد بود چنان که خود را عوض کنیم هر کاری را بهتر می توانیم انجام دهیم. هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن ها بود. شرکت هایی که فلسفه دمینگ را به کار گرفتند به خوبی واقفند که این کار پشتکار و زمان زیاد می برد.

 منتقدین دمینگ معتقدند که این نظام کیفیت نمی تواند تمام مشکلات ناخوشایند را حل کند. ولی چرا ؟ این نظام تولیدی کمی بود که باعث این مشکلات شد و دمینگ از کسانی بود که این نظام کمیت را برای جوامع پیشرفته ای مانند امریکا کافی ندانست. چون کمیت به اطاعت و فرمانبرداری نیازمند است. فلسفه دکتر دمینگ بر این پایه استوار است که تمام افراد یک سازمان برای یافتن راه حل های جدید و بهتر باید باهم همفکری کنند. مصرف کننده خواهان کیفیت بهتر است. دولت ها قوانین سخت تری وضع می کنند. چیزی که برای کارگران دشوار است این است که بدانند کارشان چه جایگاهی دارد ، نه تنها در دستگاه بلکه در جامعه. مدیران شرایط جدید را باید اعمال کنند و یکی از عمده وظایف آن ها روشن ساختن جایگاه فرد فرد افراد زیردست خود در این سیستم است. شرط اساسی اصلاح پیوسته ، تعاون و ارتباطات در بین مدیران ، کارگران ، توزیع کنندگان ، مشتریان و دنیای بزرگتری است که شرکت یا سازمان در آن به فعالیتش ادامه می دهد.

به طور خلاصه همه باید به خواست های مشتری توجه داشته باشند. همیشه سعی در بهتر ساختن و مقرون به صرفه تر کردن کالا داشته باشند. هدف از نظام مدیریت دمینگ بهبود تولیدات و خدمات با صرف کمترین هزینه است.

مردم فهرستی از کارهایی که باید انجام دهند را می خواهند‍! . دکتر دمینگ دارای فلسفه ای بود نه یک فهرست. به گفته کسانی که این فلسفه را به کار گرفتند انجام این کار نتایج بسیار خوبی به دنبال دارد ولی ساده نیست. چیزی که فلسفه دمینگ برای یک سازمان انجام می دهد این است که طرز فکر و  نحوه انجام گرفتن کار را تغییر می دهد.

دمینگ : تنها تلاش سخت کافی نیست. کاهش هزینه هم به تنهایی کافی نیست. پشتکار و از خود گذشتگی هم کاری از پیش نمی برد. تجهیزات پیشرفته هم کافی نیست. مسئله کارگر نیست نیست. مسئله در راس تشکیلات قرار گرفته است یعنی مدیریت. باید سیاستی برای کیفیت وجود داشته باشد. کیفیت در بالا ساخته می شود. در هیات مدیره . (انقلاب دمینگ . 1378 . ترجمه مرکز آموزشی سازمان مدیریت دولتی )

در جنگ جهانی نخست سربازان آمریکایی به سلاح های با کیفیت تری نیاز داشتند. دکتر دمینگ معیارهای جدیدی را ترسیم کرد و صنعت کیفیت  را در صنایع دفاعی کشور بالا برد و معیارهای او به پیروزی درجنگ کمک کردند. در آمریکا پس از رکود اقتصادی پس از جنگ مدیریت صنعتی این معیارها را نادیده گرفت. کیفیت قربانی کمیت شد. از سال 1930 به این طرف تنها کمیت مد نظر بود.

شرکت هایی که روش دمینگ را با موفقیت به کار گرفتند به هر چیزی به شکل یک سیستم می نگریستند. هر تغییر و تحولی در هر جای این سیستم روی فرآیندهای دیگر تاثیر می گذارد. این با طرز تفکر مدیریت سنتی آمریکا تفاوت دارد. بزرگترین سهمی که دکتر دمینگ در روابط عملکردهای شغلی و همچنین در سیاست گذاری های دولت در آمریکا داشته این است که :  همیشه به یک سازمان به شکل یک سیستم نگاه می کرد. اعتماد عنصر مهمی در روش دمینگ به حساب می آید. کارگر باید به مدیران و مدیران هم باید به کارگران اعتماد کنند.

دکتر دمینگ اشاره می کرد که راز موفقیت ما در عصر اقتصاد جدید افزایش پیدا کرده است. با بهره گیری از تعاون ، اصلاح و پیشرفت مداوم و اصلاحت بهتر ما باید کالاها و خدماتی با هزینه کمتر تولید کنیم.

 باورهای اشتباه مدیران و جامعه غرب و راهکارهای فلسفه دمینگ

1-    غربیان از نخستین روزهای زندگی آموزش دیده اند رقابت کنند و برای رتبه و مقام همدیگر را کنارزنند. ( مدیران باید روحیه تعاون را در افراد بوجود آورند. مدیران باید بدانند که کسی که برای زندگی تلاش می کند تمایل به رقابت دارد ولی در دراز مدت به جای سود زیان خواهد دید. با روش دمینگ انسان احساس می کند این ها استعدادهای درونی هستند. نوعی افتخار. تمایلی برای بهتر شدن کار و نتیجه عده ایست که باهم کار می کنند و در عین حال رقابت. )      

2- اگر قرار است کسی در غرب برنده شود عده ای دیگر باید بازنده باشند. (در فلسفه دمینگ همه برنده هستند.)

3- برای پیش افتادن باید نظر بالادست را جلب کرد.( این در فرآیند تولید کمی حقیقت دارد. ولی درسیستم کیفیت هدف رضایت مشتری است. مهم است تمام تلاش کارمند صرفا برای جلب رضایت بالادستش نباشد. تمام تلاش او باید برای جلب رضایت مشتری باشد.)

4- هرگاه اشتباهی صورت گیرد حتما کسی باید سرزنش شود. ( در فلسفه دمینگ این اشتباه از جانب فرد نیست بلکه سیستم اشتباه است. زیرا عملکرد به فرد بستگی چندانی ندارد و بیشتر از سیستمی ناشی میشود که او در آن کار می کند. )

5- غربیان حاضر به پذیرش این نکته نیستند که اختلاف نظر و سلیقه در هر جایی می تواند وجود داشته باشد. ( در فلسفه دمینگ سیستم مسئول وقایعی است که اتفاق می افتد. و چنان که در سیستم روحیه تعاون وجود نداشته باشد هر کس به نحوی آسیب می بیند. در سیستم باید اصلاحات مداوم گنجانده شود. )

6-    مدیران غربی همیشه می خواهند اولین باشند. ( در نظریه دمینگ این فرآیند اصلاح دایمی است. گام به گام و بهتر و بهتر. ما یک شبه نمی توانیم تغییر کنیم. )

7- تیلوریسم به مدیران آموخته است که برای بهتر انجام دادن کار باید آن را به بخش های کوچکتر تقسیم کرد. ( این برای کمیت خوب است ولی برای کیفیت باید سیستم را به صورت کلی در نظر گرفت و روش هایی را یافت که بین بخش های مختلف کار هماهنگی ایجاد کند. )               

8-    غرب ملاک دانش را مدرک تحصیلی افراد می داند. ( دمینگ به ما می آموزد آنچه که ما با آن در آینده روبرو می شویم نیاز به عمری یادگیری و اصلاح و پیشرفت پیوسته دارد. )

 چهارچوب نظری دمینگ

دمینگ ضمن بررسی شیوه مدیریت غربی تاکید کرد که باید این شیوه با در پیش گرفتن نظام دانش نوین دستخوش تحول عمیق شود . در نظام دانش نوین راه جدیدی برای شناخت و بهینه سازی سازمان ارائه می شود و از این طریق می توان تمامی کشور را ارتقا داد . به عقیده دمینگ اساس نظام دانش نوین که بر چهار بخش به هم مرتبط قرار دارد ، که به شرح زیر می باشد :

-      شناخت اهمیت نظام

-       آگاهی درباره گوناگونی ها

-       نظریه دانش

-       روان شناسی ، افراد ، جامعه و ایجاد تغییر ( طبیبی ، جمال الدین . 1380 )

الزامات مدل دمینگ

1 -  استراتژی ها ، آرمان ها و سبک رهبری مدیریت ارشد سازمان :

   -  رهبری مدیریت سازمان                                              

  -  استراتژی ها و آرمان های سازمانی

2 -  چهارچوب مدیریت کیفیت جامع :

   - ساختار سازمانی و عملیات سازمان                               

  -  مدیریت عملیات جاری سازمان

  - خط مشی مدیریت                                                           

 - ارتباط با ایزو9000 و ایزو14000

 - ارتباط با سایر برنامه های بهبود مدیریتی                  

   - توسعه TQM و عملیات سازمان

3 - سیستم تضمین کیفیت :

   - سیستم تضمین کیفیت                                            

   - توسعه محصول یا تکنولوژی جدید

   - کنترل فرآیندها                                                               

- تست و بازرسی ، ارزیابی کیفیت و ممیزی آن

 - فعالیت های که بتواند کل منحنی عمر محصول را پوشش دهد.    

 - خرید ، خدمات پیمانکاری و مدیریت توزیع و فروش

4 -  سیستم های مدیریتی برای واحدهای تجاری و بازرگانی سازمان :

   - فعالیت های مدیریت و عملیات مربوط به آن            

    -  مدیریت تحول و تحول کمی محصول

   - مدیریت هزینه ها                                                        

  -  مدیریت محیط زیست

5 - توسعه منابع انسانی :

   - نقش کارکنان در مدیریت سازمان                               

  -  تحصیلات و آموزش

- توجه به رفتار نیروی انسانی

6 - استفاده موثر و مناسب از امکانات اطلاع رسانی :

   - نقش اطلاعات در مدیریت                                   

   - سیستم های اطلاعاتی

- پشتیبانی آنالیز و تصمیم گیری در خصوص اطلاعات

- استانداردسازی و ساختار مدیریت 

7-  مفاهیم و ارزش های مدیریت کیفیت جامع :

 - کیفیت  

- نگهداری و بهبود

- ملاحظات نیروی انسانی

8 - به کارگیری روش های علمی :

   - درک و به کارگیری روش های علمی                      

  - درک و به کارگیری تکنیک های حل مسائل

9-  توان سازی ، تکنولوژی ، سرعت و قوه حیاتی آن :

   - هسته تکنولوژی سازمان                             

    - سرعت

- قوه حیاتی و چالشی مدیران و کارکنان

10-  مشارکت در تحقق اهداف سازمان :

     - ارتباط با مشتریان                                             

     - روابط کارکنان و روابط اجتماعی

     -ارتباط با تامین کنندگان                             

    - ارتباط با سهامداران

    - تحقق ماموریت های سازمان                               

    - حفظ مستمر سودآوری سازمان(جلوداری.1380)    

اصول چهارده گانه دمینگ

در اواخر دهه 1970 دکتر دمینگ چهارده نکته مهم را برشمرد که این به درک فرضیه ایشان کمک میکند. هنگامی که این ها باهم به کار گرفته شوند بیانگر فلسفه ای از حیات هستند. این نکات عبارتند از :

1- مفهوم هدف : ایجاد اهداف ثابت و دایم برای بهبود کیفیت محصول و خدمات ( برای اصلاح و پیشرفت تولید و خدمات داشتن دیدگاه و شناخت کلی از کاری که می خواهیم انجام دهیم الزامی است )

2- انطباق مدیریت سازمان ها با این فلسفه نوین ( فراگیری فلسفه جدید و آموزش آن به کارکنان ، توزیع کنندگان و مشتریان و به مفهومی تعاون به نفع همه )

3- تغییر شیوه قدیمی بازرسی انبوه محصولات و خدمات در خاتمه کار ( کاهش ضایعات )

4- عدم تشویق و پاداش تنها بر اساس قیمت های در مقابل سعی در کمتر نمودن هزینه کل از راه دریافت مواد اولیه از تعداد کمتری از عرضه کنندکان

5- بهبود و بازسازی مداوم تک تک فرآیندهای برنامه ریزی ، تولید و ارائه خدمات ( همیشه چیز بهتری وجود دارد ! )

6-  جانشینی روش جدید و آموزش نیروی انسانی و کاربرد آمار ( تلاش برای پیشرفت )

7- انطباق و جانشینی سرپرستان به منظور تمرکز سرپرستی بر یاری رساندن به افراد برای انجام بهتر وظایفشان ( کیفیت قابل تفویض نیست . مدیریتی که توانایی ها و استعداد های مختلف افراد را تشخیص دهد مدیریتی موفق است )

8- از بین بردن ترس از برنامه های جدید و تشویق ارتباطات دوطرفه ( همکاری و تعاون همراه با احترام متقابل )

9- شکستن سد ارتباطی بین کارکنان و تشویق به حل مشکل از راه کار گروهی ( راه اندازی سیستمی بر پایه تعاون زیرا که سیستم موفق افرادی موفق دارد )

10- تبعیض نگذاشتن بین نیروی کار و پرهیز از تعیین اهداف چندگانه و متعدد برای دست اندر کاران مدیریت ( کنار گذاشتن شعار و اندرز و هرچه که مانع پیشرفت شود )

11- از بین بردن موانع و عواملی که باعث خدشه دار کردن غرور کارگران می شود ( کنار گذاشتن اهداف دست نیافتنی زیرا که نتیجه کار بازتابی از روش کار است )

12- تشویق همه کارکنان برای کسب آموزش های بیشتر و همچنین خودپروری ( هدف از کار باید لذت از کار باشد )

13- فعالیت همه جانبه در جهت ایجاد تحول در سازمان ( وارد شدن به برنامه آموزشی سالم )

14-  حذف شعارها و اهداف بی مورد و غیر واقعی ( به انجام رساندن کامل تغییر - تثبیت و تقویت )

کل این چهارده نکته یک هدف را دنبال می کنند : این که شرایطی را فراهم کند تا مردم با لذت کار کنند. هنگامی که شرکتی هیچ انگیزه و هدفی نداشته باشد کارکنان آن چگونه می توانند با لذت کار کنند.

چرخه    (Plan . Do . Study . Act ( P.D.S.A

 

این روش شناسی چهار مرحله ای به عنوان فرآیندی تلقی می شود که فنون یا ابزار هفت گانه کیفیت را مورد استفاده فرار می دهد. این فرآیند با مرحله برنامه ریزی که در آن وضعیت فعلی ، تجزیه و تحلیل می شود شروع می گردد ، داده هاجمع آوری می شوند و برنامه هایی برای بهبود تنظیم و تدوین می گردد . مرحله انجام یا اجرا معمولا شامل بعضی از راه های آزمایشی یا مقدماتی است : مثلا بخش جزیی از یک فرآیند تولیدی یا خدماتی یا گروه کوچکی از مشتریان یا ارباب رجوع . این دوره آزمایشی در خلال مرحله مطالعه و بررسی به طور نقادانه ارزشیابی می شود و مشکلات یا فرصت های دیگر مورد بررسی قرار می گیرد . در مرحله نهایی سازمان اطمینان می یابد که بهبود کیفیت به عنوان شیوه ای استاندارد و مستمر پیش از شروع چرخه ( برنامه ریزی بعدی ) اجرا می شود . بنابراین در فرآیند تاکید بر بهبود مستمر با چرخه بسته است . ( شریف زاده ، فتاح . 1379 )

Plan- برنامه ریزی: برنامه ریزی در چرخه PDCA اولین مرحله  آن می باشد. برنامه ریزی از جنس "دانش" می باشد و بدین معنی است که برای برنامه ریزی باید دانش آن را کسب و یا گردآوری نماییم.

Do – اجرا:  این مرحله از جنس "مهارت"  می باشد و بدین معنی است که یک اقدام کنترلی می بایست با در نظر گرفتن وضعیت بهینه و ایده آل آن  نتیجه شود و پس از آن مبنای قضاوت  ۀآن ایجاد شود.

Check- کنترل: کنترل از جنس "مهارت" می باشد. بدین معنی است که  یک اقدام کنترلی می بایست با در نظر گرفتن وضعیت بهنه  و ایده آل آن نتیجه شود و پس از آن مبنای قضاوت آن ایجاد شود.

Act – اقدام: اقدام از جنس "اداره" می باشد. در اقدام ما به دنبال بهبود مجدد نیستیم، بلکه به دنبال این هستیم که مدیریت ارشد اراده برای اصلاح  نکات منفی سازمان  خود را داشته باشد.

یکی از اصول مهم برای اجرای BPR  ، استفاده قدرتمند از PDCA  می باشدما در کشوری زندگی می کنیم  که بهترین برنامه ریز ها و بهترین مجریان را داریم، اما از لحاظ فرهنگی و مدیریتی نمی توانیم مدیرانی را تربیت کنیم  که دارای مهارت  قاطعیت باشند. این بدان معنی است که اراده مهمترین عنصر در چرخه PDCA  می باشد.که اگر مورد توجه قرار نگیرد می واند بهبود را به بیراهه بکشاند.

بطور مثال اگر یک عامل بهبود در صورتجلسات هیات مدیره  چند جلسه نسبت سر هم شناسایی شد، و رفع آن ثبت گردید مشکل این سازمان مشکل A   (اراده بهبود) می باشد. هم چنین خیلی از مشکلاتی که در زندگی روزمره خود داریم مانند اضافه وزن، سیگاری بودن و ... به دلیل عدم اراده کافی برای رفع آن ، بهبود را برای زندگی ما به یک آرزو تبدیل کرده است.

جایزه دمینگ

مطالب ارائه شده از سوی دکتر دمینگ در سمینار یکروزه هاکن به سرعت به رشته تحریر درآمد و در میان صنایع ژاپن منتشر و توزیع شد و به لحاظ ارزش سمینار وی جایزه سلطنتی از سوی انجمن مهندسین ژاپن به وی اهدا گردید . در مراسم قدردانی از دکتر دمینگ ، مدیرعامل انجمن مهندسین ژاپن  ( گینجی کویاناکی ) پیشنهاد استفاده از روش دمینگ و تخصیص مدال را برای کسانی که کنترل کیفیت را در ژاپن توسعه می دهند مطرح ساخت. بر مبنای پیشنهاد وی انجمن مهندسین ژاپن و موسسین آن متفقا به راه اندازی جایزه دمینگ تاکید کردند.

جایزه دمینگ نقش بسزایی در تلاش صنایع به طور مستقیم و غیرمستقیم در راستای توسعه کنترل کیفیت و مدیریت کیفیت در ژاپن ایفا کرد. رمز موفقیت ژاپن در استفاده از روش های دمینگ فرهنگ خاص ژاپنی ها بود. فرهنگی که به سازمان های موفق انتقال روش های موفقیت را به سازمان های جوان تاکید می کرد. سازمان های جوان همواره در چرخه یادگیری از سازمان های پیشرو بودند و این امر مشارکت همه سازمان ها را در رقابت های بین المللی برای ژاپن فراهم می کرد.(جلوداری ممقانی ، بهرام . 1380 )

اعطای جایزه

جایزه دمینگ سالیانه به سازمان ها و افرادی اعطا می شود که سهم عمده ای در توسعه سازمان ها از بعد کشوری و با استفاده از مطالعات TQM و از جمله روش های آماری داشته باشند.

کمیته جایزه دمینگ برای کاندیداتوری جایزه همه ساله از سازمان ها یا افرادی که به این کمیته معرفی می شوند استقبال می کند. حداکثر زمان معرفی افراد 31 جولای هر سال می باشد. معمولا افرادی که به عنوان برندگان جایزه دمینگ انتخاب می شوند در ژورنال اقتصادی ژاپن و همچنین در مجله ماهیانه انجمن مهندسین ژاپن تحت عنوان مدیریت کیفیت جامع معرفی می شوند.

اثرات جایزه دمینگ در پیشرفت سازمان ها

1-    تثبیت کیفیت و بهبود سازمان

2-بهبود کارآیی سازمان و کاهش هزینه ها با به کارگیری مدیریت کیفیت جامع

3-افزایش و توسعه فروش

4-افزایش سودآوری

5-اجرای مدیریت طرح و برنامه

6-تحقق رویاهای مدیریت ارشد سازمان

7-مشارکت کارکنان در بهبود سازمان

8-افزایش انگیزش در مدیریت ، بهبود و توسعه استاندارد سازی سازمان

9-به کارگیری نیرو و قدرت واحد سازمانی

10 - توسعه سایر سیستم های مدیریت ( همان .  صفحه 121 )

نحوه تامین امتیازات

همان طور که گفته  شد جایزه دمینگ  برای سازمان هایی اعطا  می شود که بتوانند اصول  TQM  ( مدیریت کیفیت جامع ) را در سازمان به کار گیرند. مواردی که در ارزیابی عملکرد سازمان برای اعطای جایزه دمینگ در نظر گرفته می شود عبارتند از :

1 -  سازمان بایستی بتواند با استفاده از اصول مدیریت و با توجه به نوع سازمان ، مشتری مداری را تعریف کرده و در راستای مشتری اهداف و برنامه های استراتژیک را تعریف و رهبری نماید.

2 – TQM در سازمان به نحوی مناسب اجرا شود تا بتواند اهداف و استراتژی های اشاره شده در بند یک را تامین کند.

3 – به عنوان خروجی بند دوم ، نتایج به دست آمده برای رسیدن به اهداف تجاری سازمان با استراتژیهایی

که در بند یک آمده است همگون باشد. ( جلوداری ممقانی ، بهرام . 1380 . صفحه 112 )

کلام آخر

اگر به گفته های دمینگ شناخت پیدا کنیم متوجه می شویم که ما وقت زیادی را باید صرف اصلاح کارها کنیم. صرف تغییرات اساسی و پایدار و باقی برای تغییر شکل تدریجی و پیوسته سیستم ها و فرآیندها و در نتیجه خود به خود و رفته رفته زمان کمتری را صرف درگیری ها می کنیم و بیشتر روی اصلاح و پیشرفت تکیه می کنیم.

شیوه تفکر دمینگ اساسا مبتنی بر کارهای شوارت (shewhart  ) شکل گرفت و به درک بهتر دلایل دو نوع از تغییر کمک نمود :

1-    تغییر کنترل نشده که به واسطه علل قابل شناسایی صورت می گیرد . مثلا : تغییر عملیات ، رویه ها و مواد خام و ... . که همگی تاثیر عوامل محیط بیرونی و فرآیندی است که الگوی عادی عملیات را با وقفه روبرو می سازد .

2-    تغییر کنترل شده که واسطه دلایل غیر قابل شناسایی ، اتفاقی ، تصادف و علل عمومی پیش می آید . به طور مثال تمامی این دلایل به خود فرآیند ، طراحی و تاسیسات آن مربوط می شود .

از دید دمینگ 94% از تمامی مشکلات کیفیت به مدیریت مربوط می شود . به همراه ایجاد فرآیندها و سیستم های بهتر ، مدیران بایستی کارکنان را در فرآیند تصمیم گیری شرکت دهند . دمینگ شیوه خود را برای کیفیت فراگیر در رهنمود چهارده گانه خود منعکس نموده است . دو مورد از موارد چهارده گانه (حذف اهداف کمی و ارزشیابی عملکرد ) از پیامدهای منطقی آموزش وی در خصوص ایجاد تغییر می باشد.

برای اجرای فلسفه دمینگ یک سری از موانع اساسی وجود دارد . از جمله آن ها : عدم ثبات ، دلمشغولی بیش از حد ا منافع کوتاه مدت ، اجرای انواع مختلف از ارزشیابی عملکرد ، تجهیز مدیریت و تاکید آن ها بر شاخص های عینی به عنوان معیارهای موفق است .

کاری که فلسفه دمینگ برای یک سازمان انجام می دهد عین این است که طرز فکر و چگونگی انجام گرفتن کارها را تغییر می دهد. می توان گفت تفکر سیستمی پدر کنترل کیفیت آماری روش بهتری برای نگاه کردن به دنیا از روش مکانیکی است.